你還在用技術的思維管項目嗎?技術思維做不好項目管理。現(xiàn)實當中的很多項目經(jīng)理以前都是從事技術工作的，他們曾經(jīng)是技術專家。對于所管項目的技術方面他們是非常熟悉的，擁有技術方面的威信。

　　但當他們承擔管理的新角色時，很多人感到不能適應，有一位剛剛被提升為項目經(jīng)理的技術專家說：“我有時很困惑，不知道我現(xiàn)在所做的是不是應該做的?”

　　那么轉型為項目經(jīng)理的技術專家們，需要做出哪些調(diào)整呢?

　　一、技術專家的管理困境

　　技術專家型項目經(jīng)理非常愿意成為管理者，但他們不明白技術工作與管理項目間存在很多本質的區(qū)別，還是常常以技術人員的心態(tài)去處理項目管理問題。

　　他所擁有的技術優(yōu)勢并不一定能成為項目經(jīng)理這個角色的最大幫助，相反有可能是他們的最大弱點。

　　當項目團隊中某人的技術難題，是自己所擅長的閉著眼睛就能解決的問題時，或者遇到某種技術挑戰(zhàn)時，他們就會愛不釋手，將大量的時間花在這些技術工作上，而忽視了作為項目經(jīng)理的本職——管理，將自己掉進“做事”的陷阱中去。技術專家型項目經(jīng)理一般都是實干家，他們不信賴下屬提交上來的那些報告，不相信團隊成員能像自己一樣做得那么好，因此就經(jīng)常逐個仔細地、甚至手把手地指導監(jiān)督他們的工作，而忘記了項目經(jīng)理的工作目標和工作重點，不懂得“管理就是通過其他人來完成某一項工作”。

　　這樣，久而久之，不僅不能成為稱職的項目經(jīng)理，還可能成為項目的職業(yè)“殺手”。

　　二、明確項目經(jīng)理的職責

　　項目經(jīng)理作為項目的負責人，要對項目進行計劃、組織、協(xié)調(diào)等工作，以確保項目的成功完成，因此項目經(jīng)理的工作職責就是整合，目標就是保證項目目標的實現(xiàn)。

　　項目目標需要完成很多工作任務才能實現(xiàn)，作為項目經(jīng)理不能事必躬親，將自己陷入具體工作的陷阱，而忘記了管理的職責。

　　根據(jù)要達到的項目目標，項目經(jīng)理要從一個確定的計劃開始，然后檢查項目所處的狀態(tài)，確保其正常，并運用管理的原理，發(fā)揮管理職能，協(xié)調(diào)人和資源，整合事情，通過項目團隊的行動，將項目帶到終點。

　　在這個過程中，他要經(jīng)常將項目所處的狀態(tài)和位置與項目應該在的狀態(tài)和位置進行對比，如果遇上變化的沖擊使項目出現(xiàn)偏差，就要使它盡可能回到正確的軌道上。

　　項目經(jīng)理的工作重點應放在如何通過溝通、協(xié)調(diào)各方面關系，為團隊成員完成項目工作創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，充分調(diào)動團隊成員的工作激情，形成團隊的共同愿景，激發(fā)團隊成員為實現(xiàn)項目目標而努力工作的潛能，從整體上對項目進行綜合的把握控制。

　　技術專家型項目經(jīng)理要由做自己感興趣的事轉向做自己該做的事。“告訴你怎么干，還不如我自己干更容易”是不稱職項目經(jīng)理的表現(xiàn)。

　　技術專家型項目經(jīng)理必須要學會授權，特別是要將自己所熟悉、所熱愛的“技術性工作”讓團隊成員來負責，而自己將時間和精力轉移到概念思考、獲取資源、人際協(xié)調(diào)、激勵團隊和項目的整體管理上。

　　衡量項目經(jīng)理是否稱職乃至優(yōu)秀的標準不是看他個人做了多少工作，做了哪些工作，而是看項目團隊和項目的整體績效，項目經(jīng)理要側重于“做對的事情”，而不是像技術專家那樣側重于“把事情做對”。

　　三、注重項目成果的商業(yè)價值

　　任何一個項目的啟動都是為了達到一定的商業(yè)目的，獲得一定的商業(yè)價值。因此，職業(yè)項目經(jīng)理必須權衡為達到項目目標所需要的成本、時間和交付的項目成果能否給企業(yè)、客戶以及其他利益相關者帶來的任何價值。

　　然而現(xiàn)實中，技術專家型項目經(jīng)理的興趣往往不在項目成果的商業(yè)價值上，而是追求項目過程的刺激和可交付成果的完美性。

　　對于一個軟件工程師來說，永遠沒有完美的項目，只要允許，他們總能夠發(fā)現(xiàn)可以繼續(xù)修改的地方。

　　因此，技術專家型項目經(jīng)理往往將所管理的項目當成一件“藝術品”，把追求項目可交付成果的完美性作為關注的重點，而不是以項目商業(yè)價值的實現(xiàn)作為關注的重點。

　　這樣在項目結束后容易得到?jīng)]有必要的特色產(chǎn)品或過于追求功能、質量而缺乏成本、時間控制的項目產(chǎn)品，以至于使得項目變的毫無商業(yè)價值。

　　管理是一種有殘缺的美，是一種持續(xù)改善的過程。對管理而言只有是否合理、有效之分，而沒有對錯之別，追求十全十美的、完全準確的項目成果，不僅不經(jīng)濟，而且有時還是不可能的。

　　項目是以目標、成果為導向的，而不是以過程、技術為導向的，技術是實現(xiàn)項目商業(yè)價值的途徑和手段。

　　項目經(jīng)理要習慣于從客戶、利益相關者的角度思考項目最終可交付成果，只要項目可交付成果滿足了利益相關者的需要，實現(xiàn)了既定的商業(yè)價值，那就是成功的項目管理，而不是追求完美的可交付成果。

　　四、避免無權陷阱

　　在現(xiàn)實工作中，項目經(jīng)理經(jīng)常是責大于權，沒有被賦予什么權力，很多事情在采取行動之前，不得不首先獲得批準，然而對項目的各方面卻要負全責。

　　事實上，在很多單位中都有這樣的程序：采取任何行動之前都要獲得批準，甚至要經(jīng)過在項目經(jīng)理之上的三層管理者的批準。

　　但是這并不能使項目經(jīng)理就此變得消極被動，只是習慣于說：“我知道，我知道”，而聽任別人的指揮。當然，項目經(jīng)理不能做任何超越紅線的事情，但作為項目經(jīng)理應當自問：“我的工作中，哪些是我可以自行決斷的?”

　　如果你沒有被賦予權威時，最好的方法就是去主動承擔權威的角色。一個曾為一位“散漫”的老板工作的項目經(jīng)理說，他的老板總是在旅行，所以，當他需要對某些事情做決定時，老板總是不在場，于是他就在找不到老板時，自行做出決策，然后告訴老板他做了什么。然而他所擔心的老板的批評甚至炒魷魚一直沒有到來，反而他的職位不斷得到升遷。

　　如果說上面那位項目經(jīng)理是因為幸運，而你的老板恰恰很刻板，那么你要做更多的則是向老板爭取更多的企業(yè)內(nèi)部與外部的支援，利用一切可以利用的資源實現(xiàn)你的項目目標，不要羞于或不屑于向老板請示匯報，你是為了事業(yè)，為了團隊，而不是為了你自己。

　　五、不忽視直覺和感性思維

　　一般技術專家型項目經(jīng)理受其教育背景和經(jīng)驗的影響，比較喜歡縝密的系統(tǒng)分析和邏輯推理，信任基于量化管理的理性決策，他們不相信直覺和感性思維。

　　對持有強烈技術心態(tài)的項目經(jīng)理來說，總認為不能量化的東西就無法管理。然而管理本身沒有度量單位，它產(chǎn)生的結果往往必須通過其他指標才能反映出來，這樣就容易給技術專家造成管理是“虛”的看法。

　　其實管理產(chǎn)生的效果沒有直接的度量指標，并不代表管理的效果不存在。

　　在項目管理實踐中，有很多東西是不能量化的。同時，能夠量化的東西不見得都值得管理。

　　由于項目的一次性，項目組大多都從事的是創(chuàng)造性勞動，有時就連將期望的東西界定清楚都很難，更不用說對其進行量化了。

　　同時基于邏輯的理性決策是建立在目標明確、信息完備充足的基礎上，然而項目是處于一個不確定性環(huán)境中，變化非?？?，因此項目經(jīng)理的很多管理決策都是在不完全信息的情況下做出的。

　　這就需要項目經(jīng)理擁有能夠根據(jù)形勢做出迅速反應的能力，而這一技能需要直覺的培養(yǎng)和感性思維。技術專家型項目經(jīng)理必須將自己的行為方式從完全理性轉換成邏輯、經(jīng)驗和直覺相結合，才能在項目管理中做出正確的決策。

　　總結

　　技術思維做不好項目管理。當技術專家成為項目經(jīng)理后，必須從思想、思維、心態(tài)和行為上轉變到管理角色上來，變成真正的職業(yè)項目經(jīng)理人，而不是仍舊懷著技術心態(tài)，以技術思維來進行項目管理。

　　只有這樣才能保證項目的成功，從而也使自己的職業(yè)生涯得到發(fā)展和提升。